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如何进一步加强全面预算管理
导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
如何进一步加强全面预算管理
一、全面预算管理的含义
全面预算管理指的是公司在战略目标指导下，对未来的财务结果和相应的经济活动进行全面、充分的预测与筹划，同时通过对执行过程进行监控，将预算目标与实际完成情况不断分析与对照，进而按时指导经营活动的调整与改善，来帮助管理者更加全面地管理公司和最大可能性地实现公司战略目标。
二、全面预算存在的问题
1.对预算编制认识不太到位，全员参与性较差
全面预算通常具有全员性质，但在公司中极大部分员工不是很理解全面预算的实质内容，仅仅是管理层对全面预算的实施较为重视。员工通常把预算的实施看成是上级对下级的命令，以为这是管理层的职责，并且员工对此预算有抵触情绪。
这样的预算并不是全员参与的，进而导致预算管理只是一种形式，浪费了物力、财力、人力，不但没有收到显著成果，有可能与实际情况脱节，进而达不到预算管理的预期目标，阻碍了公司的发展。
2.预算过程控制不到位，致使公司战略目标无法实现
全面预算管理包含预算编制、执行、考核三个环节。但是目前的情况通常是很多公司将大量时间放在预算目标上，从而忽视资源动态调配和预算执行管控监督，致使前期目标形同虚设，企业战略实施。
3.全面预算管理缺少必要的信息化支撑
全面预算管理是一个需要大量市场、业务、财务等信息的过程，对信息的获取和分析，仅仅依靠人工操作是不可实现的。有些企业缺乏一定的信息支撑手段，从而影响了全面预算编制的周期长、效率低，大量人工作业也容易致使相关信息不准确，进而影响公司决策的时效性与科学性。
4.全面预算管理缺乏健全的业绩评价机制
业绩评价是企业全面预算管理的重要环节，目前全面预算实际情况是：一方面，责任会计制度未得到较好的的应用，责、权、利不明确，使企业全面预算管理的控制效用不能有效发挥;
另一方面，在分析预算的执行情况，将预算值与执行情况简单你进行差额计算，并没有对预算差异性进行定量的、深入的`分析，进而难以确定差异产生的原因，也无法公允的评说功过，从而挫伤推行预算管理工作的积极性;同时企业全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，指标设计不够科学和完善，不能客观反映企业的实际运行情况与员工的工作业绩。
三、全面预算解决措施
1.树立全体职员参与管理的意识
首先将公司的经济业务活动统统纳入全面预算的环节当中，并且通过目标的细致分解，落实各部门管理人员管理权限、职责范围和相应奖惩措施，促使各部门的责权清晰、方向明确。
2.摸索科学的资源配置方式，提高预算中的管理水平
在以后的预算实践过程中，更加进一步的注重发展全面预算管理在资源分配方面的重要性，科学地分配增量性资源，有效地盘活存量性资源，从而提高动态资源调配能力和资源配置水平。
通过打破资源的平均配置模式，应遵循效益水平与资源配置相匹配的准则，恰当确定不同客户、不同区域和不同产品之间的资源投放比例，从而将有限资源向高附加值、高效益区域和创新型业务进行转移。
多角度、全方位的盘活存量资源，并且在此基础上建立激励机制，以提高资源的利用效率，进一步发挥存量资源的使用效率。企业在平时的生产经营中，需要寄托于全面预算管理的平台，进一步强化过程性管控能力和预算执行的刚性，实时调控分公司的预算执行情况，进行资源调整，在此基础上确保集团公司的战略目标实现。
3.加快全面预算信息化平台建设
加快信息化平台的建设包括ERP系统的构建，同时需要进一步发挥ERP系统在企业各部门中的运用。因此加快全面预算管理信息化平台建设主要有以下几方面：
第一是要完善预算管理的体制，进一步做好前后台协同和配合工作。并且需要进一步结合企业当前的具体情况，以吸收先进的管理理念，以创新性的梳理，进一步改进预算管理平台的工作方法，来确保预算管理工作的效率性。
第二是要进一步加强本地网络预算和省级机制建设，逐步完善省级企业与本地网络的全面预算管理机制与流程，促进领导与职员的思想统一，进而减少因管理层级太多而带来的负面作用，进一步加大对各个分公司的管控和指导，完善预算保障机制，从而确保目标顺利完成。
第三是需要进一步加强过程性控制和管理，同时以每个月的经营分析为基础，不断跟踪各个预算主体的预算完成和执行情况，突出分析的侧重点，同时加强分析的深度，发现经营管理过程中的问题，以此来预测全年目标的完成情况。
4.进一步创新预算的业绩评价体制
第一步，需要创新评价的指标。涉及企业战略目标实现的不仅是财务方面的原因，还包括一些非财务的因素。所以在设置与选择评价的相关指标时，首先需要考虑使绩效评价的基础和企业战略目标相一致;其次为避免财务指标的局限性，应合理选取费财务指标作为财务指标的有效补充，从而形成一个主辅结合、详略得当的企业全面预算管理指标体系。其次，要创新评价方法。不但要采用一般分析方法，同时需要采用因素分析、结构分析和比例分析等等方法。针对不同的分析对象要采用不同的方法。最后，要创新激励机制。
企业怎么做好全面预算管理
导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
企业怎么做好全面预算管理
一、全面预算管理对企业可持续性发展的重要作用
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标，提升企业应对战略风险的能力，激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。近年来，全面预算管理已成为企业的助跑器，在推动企业发展的同时，有效控制了企业的经营风险和财务风险，对企业可持续行发展起到的重要作用。
二、目前全面预算管理存在的问题
现阶段，企业全面预算体系存在的最大的问题主要体现在以下方面：
1.与企业战略目标衔接性弱
缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，无法对如何实现企业战略目标起到指导，各级机构人员对预算与发展战略关系的理解不到为，导致在执行全面预算执行不利。目前，许多企业对企业战略的重要性认识不足，战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，重视短期效益，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理难以取得预期的效果。
2.预算执行力不强
全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。因此，全面预算管理是一个全员、全过程的企业管理行为。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会过分强调因环境变化、市场波动等因素，从而使预算方案和指标不能坚持执行，随意调整，导致预算管理虎头蛇尾。
三、强化全面预算管理的建议
针对现阶段全面预算执行过程中的问题，企业应从以下两方面加强全面预算管控，让全面预算真正发挥在企业发展中的核心作用。
1.加强全面预算管理与企业整体战略的协同效应
在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的.认识。在企业战略必须是具有指导性和可操作性的前提下，预算导向及各项主要指标应遵循企业战略要求，根据企业战略确定预算控制边界。
企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。
2.全面推行预算管理，完善制度，加强全面预算的执行力与控制力
良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，要以规范的法人治理结构为前提，要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕企业预算制定管理制度，完善企业内部控制环境，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各项经营活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。
3.对全面预算执行进行科学的评估考核，强化对预算的监督
开展预算活动必须建立系统性的操作流程，其并非简单的资金资源处理，而是要从宏观角度评价企业的经营状况，并对现有的资金进行有效的分配处理。这就需要企业管理层从实际经营角度出发，为各部门提供科学合理的管理方案，全面推广预算管理措施。
一方面，对全面预算执行成效采取评估考核策略，掌握本方案执行后取得的具体成果，客观地反映企业未来一段时间经营需要改进的策略;另一方面，对预算处理流程也要强化监督控制，及时解决预算时存在的部分缺陷，避免预算结果与实际操作之间的偏差较大。从可持续发展角度考虑，经营者应当重点解决预算管理潜在的风险漏洞，及时排出一些主客观因素引起的预算问题，协调各项管理工作的有序进行。
科学的考核体系应是同时对企业整体预算管理情况和预算执行者进行考评。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评应遵循目标、激励、时效、例外等要素，客观评价预算执行者的业绩，配合科学的激励制度，客观考虑一些阻碍预算执行的重大因素，在考评时作为特殊情况处理，结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行。要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。
如何对企业预算进行实时管控？
比较省力的方法是用一款预算管控软件去管，我推荐下现在公司在用的简约费控，从申请开始就能对预算做到实时管控，帮助我们有效控制支出，还可以在后台自定义公司的预算规则，这块做得很灵活，特别去年疫情影响下，因为预算管控得当，企业现金流没有受到太多冲击，感觉有一套这样的系统还是挺有必要的。
通常，我们理解的预算管控体系包括三个主要任务：
第一， 管理体系与制度建设。预算管理本质上是最高管理层的管理意志、经营计划、责权利分工与授权体系。因此，预算管理首先要建设预算管理体系和制度（包括预算组织架构、预算管理规章制度、预算指标体系、预算流程体系）。
第二， 业务策略和经营计划。预算不是形式主义，不是时髦的管理概念，不是空洞的管理口号，而是一套完整的业务策略与经营计划。管理层在对外部市场环境、内部资源进行全面分析后，根据自身能力与特长，制定出战略，决定经营目标和资源投入。目标与假设，是这个环节的关键。
第三， 管控流程和管控系统。有制度，不执行；有执行，不反馈；有反馈，不调整，都很可能导致预算管理失效。因此，必须建设一整套严谨且有效的管理流程，让业务行为受到预算制度约束；要建立一套快速、高效的预算数据收集体系，让执行中的问题得到及时暴露；要建立一套短、平、快的检视与调整机制，及时将“预算vs实际”的情况反馈给执行人和决策人，改进执行质量、优化执行策略。
其次，我们来看看在这三个环节中的任务组织。
第一， 制度层面。
体系建设、制度管理、竞争策略、经营目标、资源计划，这一系列工作属于从战略到战术的思考与制定，毫无疑问应该是管理层的职责。为了提高效率，管理层可以向外部寻求资源，比如，咨询顾问。但是，我们不应该指望咨询顾问帮助企业决策。彼得德鲁克在他的管理圣经《管理的实践》中明确指出，管理者最重要的工作之一就是制定决策。咨询顾问是幕僚角色，可以提供专业意见，帮助管理者做出正确的决策，但是无法取代管理者的决策责任。管理者可以通过幕僚得到的帮助包括，专业技术知识、市场信息、其他企业经验。
在预算管理方面，国际上比较知名的咨询公司包括，IBM、埃森哲、凯捷、普华、德勤、安永、毕马威；本土公司也有不少。根据的分析，我们可以看到咨询顾问（团队）的个人经验、专业能力、思考能力是最重要的考虑因素，咨询公司的背景只是对于顾问个人能力的一种保证。当然，能力强的咨询团队，价格通常不菲。
第二， 执行层面。
预算管控的执行包括两个主要环节：预算编制+预算控制。
1）先说说预算编制。预算编制是指将经营计划落实到预算数据的“三上三下”工作。这部分工作主要由企业财务自己承担，问题是整个过程耗时比较长，工作量繁重。如果管理层希望更及时、动态看到数据，则需要滚动编制，工作量进一步增加。有些企业财务开玩笑说，一年365天，不是在预算编制中，就是在滚动调整中。为了解决预算编制的效率问题，软件厂商纷纷推出各自产品。
目前主流产品厂商，国外主要是Oracle Hyperion、SAP BPC、 IBM Cognos（元年收购了部分代码，推出了自己的产品C1），国内的有智达方通 Intcube Planning、F-one RedData等。这些软件的共同特点是，（1）都是基于自主多维数据仓库的计划预算软件。（2）全部不支持预算执行控制。预算执行过程的审批功能薄弱，也不能定制开发。
预算编制的信息化，除了产品因素，实施厂商的因素也很重要。与预算咨询类似，厂商的品牌只是实施人员能力的背书，最终还是要看实施团队的经验、专业能力和投入精力。
2）再说说预算控制。东西方在管理哲学的差异，在预算控制上体现的很明显。西方的管理哲学下，企业基于不同业务规则进行授权，员工较为遵守“规则”，高层领导较少介入细致的审批流。中国企业的情况有所不同，各种自下而上的“突破制度”情况频频发生。并且，规则无法涵盖一切，各种钻空子的行为也不断冒出。因此，中国企业非常重视“对员工过程行为的管理”，希望更强有力的审批工具。这个时候，负责预算执行的财务部门，就直接被推到窘迫的境地。
前面提到，预算编制软件主打“多维数据仓库”，不支持预算执行控制。OA在这个背景下，无意中成为填补市场空白的产品，在历史阶段也解决了不少问题。然而，随着企业的管理需求进一步升级，OA逐渐力不从心。
首先，OA主要面对综合性的审批工作，不是专业财务工具。比如，在审批机票的时候，我们希望看到：出行人、身份证号、仓位、价格、税金、出发城市、到达城市、出发时间、到达时间，这些内容OA都不具备。
其次，OA的预算管理维度比较单一，缺乏多维度管控规则。比如，某企业在审批促销费用的时候，希望看到：产品维度、渠道维度、地区维度等三个管理维度，而OA通常只能同时管理一个维度。
简约费控是国内极少支持“多维预算管控”的费用审批工具，可以有效支持企业的精细化管理需求。并且，简约费控的审批流工具非常灵活，也可以满足企业对“过程行为”的管理述求。目前，已经有很多成功的案例。
怎么加强全面预算管理
导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
怎么加强全面预算管理
一、全面预算管理的概念及作用
全面预算管理包括业务经营预算、投资预算、筹资预算，是企业管理的重要组成部分、是全新的现代管理模式、是一个复杂的系统工程。企业推行全面预算管理， 对优化公司资源配置，确保公司各项经营目标和工作计划有效执行，落实和强化预算责任，改善企业的经营管理方面发挥积极的作用，也是增强公司内控能力的重要管理手段。
全面预算不是财务预算，更不是财务部门的预算。全面预算管理需由传统的财务部门向公司各部门延伸，实现公司“全内容、全流程、全员参与”的全面预算管理。
二、全面预算管理实施步骤及措施
全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。本文对完善全面预算管理实施的步骤进行分析，并提出建立科学的全面预算管理体系的相关措施。具体如下：
(一)确定公司目标与经营计划
公司根据战略规划，确定公司下一预算年度的经营目标;计划预算管理委员会根据下年度经营目标，确定各预算内容的经营指标目标值，确定年度重点工作内容，下达给公司相关职能部门。
(二)预算编制、上报、审核、批准
预算一般按年度编制，并分解到季度、月度落实，项目性预算按项目期间编制，并分解到项目实施的各个年度、月度。具体流程环节：一是预算编制上报。编制预算一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在编制方法上选择固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算等。上级相关职能部门组织下级部门编制各项预算，并进行汇总和初审。二是审核平衡。
计划预算管理委员会对各预算单位上报的预算方案进行审核、汇总，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算单位予以修正。三是审议批准。计划预算管理委员会在各预算单位编报的预算基础上，编制公司年度预算方案，提交董事会审议、批准。四是下达执行。计划预算管理委员会根据董事会预算批复结果将各内容预算分解、下发至各预算单位。
(三)预算执行与控制
公司年度预算一经批复下达，各预算单位须将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各分公司，形成全方位的预算执行责任体系。在日常控制中，公司通过各项管理规章制度，严格执行经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的.异常情况，各预算单位应及时查明原因，提出解决办法。对于费用支出预算，实行总量控制、分类管理的管控原则。
对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范的程序办理预算追加。对于重点费用支出项目实行绝对控制，即不允许超出可用预算额度;其他预算项目可在总额内、按照具体管控要求调剂使用。公司建立预算报告制度，按要求定期报告预算的执行情况。
(四)预算调整
公司审议通过的预算，下级机构需严格执行，在预算期间内不准随意调整。公司每年度中期集中开展预算修正工作，对在预算执行中由于公司内外部经营环境、国家政策制度等发生重大变化，致使预算编制基础发生变化，或者会影响预算执行，公司将统一进行预算调整。相关预算单位应提出书面预算调整申请报告，描述预算执行的现状、内外因素变化及其对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整计划。
各级预算管理组织审核、分析预算调整申请报告，在权限范围内批复预算调整方案。各预算单位在预算总额内调整结构的，一般由本级预算管理组织自行审批;各分公司预算总额增加或减少的，上报至总公司计划预算管理委员会审批;公司整体预算增加或减少的，上报至公司董事会审批。
(五)预算分析追踪与考核
评价公司各业务系列及各分公司投入产出情况，以及各投资项目的投资收益情况。公司建立预算执行分析制度，通过预算会议等形式进行追踪预算的执行情况、了解执行中存在的问题，对问题及时修正解决。
公司预算管理部门及各预算单位须有效手机有关公司业务、行业、财务、制度法规政策等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用纵向与横向分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行部门及下属单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对预算的执行偏差，公司预算管理部门及各预算单位应当客观公正地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交计划预算管理委员会研究决定。
预算执行结果是绩效考核的一项内容，运用于组织评价、个人绩效。公司根据预算执行结果进行相应的奖罚。具体方法有：费用节余奖励、费用超支一票否决等。具体的考核内容、考核对象和指标目标在预算期初制定，一经制定，预算期内不得随意变更、修改。考核频率分为季度、半年度、年度。
三、全面预算管理实施原则
企业实施全面预算管理，为达到预算管理效果，首先坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;其次坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;再次坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施;最后坚持归口管理原则，确保责任落实，强调分工协作执行。
四、全面预算管理未来发展趋势
随着经济市场化、国际化发展，企业竞争日趋激励，全面预算管理将成为助推企业经济发展的一种重要手段。我们相信，在不久的将来，全面预算管理将成为企业应对市场变化、提高决策效率、加强规划和控制的法宝，同时它也将为企业带来实实在在的利益收入。
如何实现合理的预算管控与费用报销？
企业对于如何通过更有效的手段来实现合理的预算管控与费用报销，有着非常迫切的渴求。如何让企业的预算管控与费用报销不再是纸上谈兵，能有效配合企业的发展等一些列问题长期以来困扰着企业管理者。
通过对多家企业面临的费用管理难题进行分析，设计出了企业预算管控与费用报销解决方案。
该解决方案立足于两个方面：1.预算管理;2.费用控制。同时，又将这两方面进行有效结合，在预算的范围内实现费用的控制，其中包含两个维度：1.部门维度：对部门的日常费用进行管理;2.项目维度：对项目的费用进行管理，无论项目的预算是归属在部门预算中，还是独立进行核算，该解决方案都可覆盖。
预算管理
预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面，实现闭环式管理，并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。其预算精细度非常高，甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人，如某部门不同员工的不同交通费额度。
从控制方式来讲，对于企业中不同的费用，可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式，为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础。
费用管理
费用管理通过与预算的结合，使得费用全部在预算的范围内发生，并能及时让管理层掌握到相关信息，对于预算的超支有着很好的预警效果。同时，根据相关的报销标准、差旅标准，更精细地控制员工的日常及差旅费用，使每一笔费用的发生，都在预算与标准的双重控制下，面面俱到，而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准，或符合个人标准但超出预算的情况了。
最后，结合预算与支出情况，形成统计图表，供决策分析使用。
案例介绍
某国内大型系统集成服务提供商，获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质，在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务(水/污水自动化系统)、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。
由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目，因此对于项目的质量、费用的控制要求，也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后，收效甚微，难以管控项目的费用及相关成果交付物，问题主要体现在以下几点：
1. 项目预算包含在部门预算内，制定月度预算，录入到ERP系统中，然而在费用实际发生时，并不按照预算执行，而是实报实销，使得预算失去了管控意义;2. 项目预算包含在部门预算内，费用发生时，既属于部门费用，又属于项目费用，混淆不清，权责不明，经常发生预算占用的情况，管理层也无法快速地了解到项目的费用情况;3. 作为项目型企业，项目的费用没有单独管理，在核算项目KPI时数据不准确;4. 公司出台了项目交付物的交付要求，但是缺少相关强制手段，导致交付物提交的效果不理想、不及时;5. 以月度的时间单位对项目进行管理，不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况;6. 项目费用报销时没有结合预算，使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性，对于项目预算的使用情况也无法查询，需要到财务部进行数据整理后才能获得，影响了项目风险的控制及利润的分析。
基于以上这些问题，该公司意识到必须优化管理理念，使用信息化的管理工具，才能彻底解决长期以来项目合同额高，但是费用额度居高不下，项目利润非常低的现象，以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设，有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。
如何做好资金预算管控
导语：如何做好资金预算管控呢?它不仅有利于加强货币资金管理，而且有利于对整个财务活动进行有效的组织。货币资金预算是对企业在整个预算期的货币资金收入和支出的估计,也是对企业的支出预算。
如何做好资金预算管控
保持预算的一致性
预算一旦制定，就不应当轻易进行调整。因为企业管理者在编制预算时一般是建立在一定的假设基础上的，倘若所依赖的假设条件存在变化，那么就会导致预算产生偏差，所以预算的编制在起始阶段就应当特别注意考虑预算的调整，通常，如果日后在企业预算的执行过程中所发生的事项属于之前编制预算时考虑的范围之内，则不应当进行调整。一般而言，企业管理者不应当轻易调整预算，除非受到不可控因素的影响，该影响对企业原预算的执行产生影响较大，而且需要经过企业管理者和决策部门认可之后，才可以进行调整。通常情况下，企业调整预算的时间为半年一次，不易过于频繁。
保持对预算执行的实时监督
预算执行过程中的管理应当重点把握对执行过程的实时监督。一般而言，预算执行的过程或结果，反映了预算是否得到有效的贯彻和执行。因此，企业管理者对预算执行的评价和检查不能等到预算执行结束后才开始，而应当在预算执行的整个过程中实施监督。在预算的执行过程中，应当力求及时对整个过程进行监督，分析预算执行的偏差，分析偏差产生的原因，追根溯源，找出偏差产生的原因，并探讨改进措施。只有如此，企业管理者才能更加准确地把握预算执行的效果，把握各种方案的执行情况，及时差错防弊，避免错误或损失的进一步扩大。
在对执行过程中还应当注意对工作的评价之后所进行的措施
很多企业管理者在进行预算管理时会将企业预算实施的成果同相关人员的业绩进行挂钩，通常而言，对于奖惩的实施应当注意分段执行，不可操之过急、不可一步到位，因为阶段性的成果并不等于整体工作的结果;一般而言，对于企业在执行过程取得的良好效果，应当及时加以奖励，以便增加工作人员的积极性，而对于工作当中出现的瑕疵，应当进行调查分析的基础上谨慎的予以惩罚，除非查明原因，方可酌量惩罚。
如何做好资金预算管控
(一)、建立全面预算管理体系。为了满足预算的全面性，全面预算管理体系按照性质应分为三部分内容：经营预算、投资预算和财务预算。
1、经营预算。是全面预算体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算。它包括收入预算、成本支出预算、生产预算、供应预算等等，其中收入预算是全面预算管理的基础预算，没有收入预算就无法实施全面预算管理。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。
2、投资预算。投资预算反映公司关于固定资产购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。投资预算和企业的战略以及长期计划紧密结合的。
3、财务预算。指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
▲为了满足预算的`时效性，全面预算管理体系按照时间不同分为：年度预算、季度预算和月度预算。
1、年度预算。年度预算周期为一个自然年度，编制年度预算时间在上年度末到本年度初。
2、季度预算。季度预算在年度预算的基础上更加细化，可操作性更强。编制时间上季度末至本季度初。
3、月度预算。月度预算作为执行预算，和年度、季度预算相比，要求更加细化，和实际偏差更小。
(二)、完善全面预算管理流程
1、预算编制和计划下达。前面已经论述了全面预算管理的涵义和预算体系，那么预算由哪个部门做比较科学呢?既然预算体系包含了经营预算、投资预算和财务预算三个方面，所以它不是某个部门能够单独完成的，它不仅需要企业中计划投资、经营管理、财务会计等部门共同编制，同时需要市场、生产、科研、设备物资、后勤工作等各个部门提供相应的预算信息。具体见流程图。
2、预算执行、控制。预算编制完成后，重要的是预算的执行和控制，它是预算能是否有效的关键。
3、预算调整。当预算期内，遇到影响预算不能执行的因素时，要及时对预算进行调整，以保证企业的各项生产经营活动顺利进行。
4、预算考核。为了保证预算的严肃性和权威性，真正发挥预算在经营管理中的作用，必须对制定的预算进行考核。
5、预算分析。预算分析不能只是预算完成后的分析，它应贯穿整个预算周期内。
6、预算总结。一定时期预算执行完成后，要有专门的部门进行预算执行情况总结，既包括预算本身存在的问题，又包括预算管理过程中参与管理、执行的部门、单位和个人存在的不足，以便下一个预算周期工作改进。
(三)、实施全面预算管理中注意的问题
1、实施全面预算管理要以企业发展战略为基础。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
2、实施全面预算管理要体现以“以人为本”的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算控制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应该提倡的是“人管”而不是“管人”。
3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。
4、实施全面预算管理要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息;企业上级、下级信息等等。
5、实施预算管理要根据企业实际情况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。
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