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如何进行成本费用的控制与管理
成本控制方案的具体措施 1、重新规划设计成本项目、费用要素、成本科目、成本计算方法； 2、重新规划设计整个成本计算、核算、管理的流程；解决根本源头； 3、重新规划设计成本与财务的关系，使财务成本一体化的同步处理； 4、重新规划设计与成本密切相关的物流管理、车间统计核算，使成本与财务、物流、车间一体化处理； 5、重新规划设计成本宏观管理，包括： （1）成本预测 （2）成本预算 （3）成本核算 （4）成本控制 （5）成本考核 （6）成本分析 6、在提供完整准确科学及时的成本数据的基础上，构成真正的成本管理系统。标本兼治，在规划成本的同时，规范于之密切相关的财务、物流、车间等业务，构成一个科学的自动数据系统。不仅解决成本也解决整个企业管理问题。 建立完整的、及时的成本分析体系。 使财务、公司高层领导能随时进行成本分析；真正发挥成本的管理、决策支持作用；将现代西方科学的成本方法用上，包括：（1）标准成本法 （2）固定成本、变动成本等（3）成本性态管理（4）可控成本、不可控成本等（5）责任成本管理 （6）量-本-利分析 7、建立现代化的成本管理系统，良好的支持企业的管理与决策。我们构建的《现代成本管理系统》可以达到下列几个方面的要求： （1）完整——品种法、分批法、分步法几个方法同时实现，且交叉实现； （2）科学——费用分配、成本计算根据原理结合您企业的实际，达到科学、合理； （3）准确——成本计算核算尽可能的准确，提供准确的成本数据； （4）及时——成本计算、数据、管理及时传送到管理层进行分析； （5）管理——在提供上述完美成本数据的基础上，实现控制考核等构成真正的成本管理系统； （6）自动化——通过EXCEL、ERP等实现成本核算、成本与整个企业系统的高度自动化处理； （7）现代化——将现代西方科学的成本管理理念、方法用上，包括： 标准成本法固定成本、变动成本等。成本性态管理、可控成本、不可控成本等责任成本管理。量-本-利分析建立现代化的成本管理系统 （8）最后的总体应用目标： A．降低材料、人工、折旧、水电等消耗 B．降低成本 C．控制库存 D．保证成本费用预算的实现 E．以成本为中心，构成完整的、科学规范、现代化的财务管理体系 F．以成本为中心，促使车间在产品、产品、设备、人工等管理的规范化与高效率 G．以成本为中心，规范和理顺财务、物流、车间等核心业务 H．以成本为中心，带动和促进整个公司管理水平的提高 五、成本控制给企业带来的利益 成本是制造业管理的核心之一，我们的咨询管理是标本兼治、是站在整个公司管理高度上进行的成本设计，它与财务、物流、车间统计核算等关联系统不仅能自动取数据，而且高度协调配合，是基于一个科学合理的现代化的企业管理系统之上的成本管理。是成本目标与管理目标的高度一致。同时达到降低消耗控制资源降低成本、促使成本和整个企业管理水平同步提高的3重功效。
如何进行企业预算管理中的成本决策
1.完善成本预算管理制度
(1)推行责任会计制度
责任会计服务于企业成本预算管理，实施预算、控制、核算和考核四项基本工作，采取兼容制核算的模式，兼容财务会计和责任会计的职责，坚持按照经济业务发生的顺序办理预算审批，然后再办理经济业务;坚持先责任会计核算后财务会计核算的顺序。转变以往记账和报账型会计，成为核算和管理型会计人员;转变事后管理的控制模式，形成事前、事中和事后全过程的管控模式;转变以往会计核算资料仅能提供对外报账的要求，使会计核算资料满足对外报账与企业内部管理的要求。
(2)建立严格的奖惩制度
企业应当建立以预算成本和成本指标分析体系为标准，实现企业内部各部门人员成员控制考核的奖惩制度。通过严格划分考核内容和指标，将企业每个员工的收入和企业效益挂钩，促进企业员工提高工作积极性，共同完成企业成本预算管理的目标。为使奖惩制度更为全面，要求将企业内部各部门、各类产品划归到考核范围中，坚持公正、公平原则，奖惩分明，推动企业成本预算管理策略有效实施。
2.成本预算管理体系的全面建立、实施与控制
成本预算管理是一个较为复杂的系统管理体系，在实施成本预算管理的过程中，成本管理和成本费用管理是非常重要的环节。为保证成本预算管理能够有效实施，企业可以在内部建立严格的责任承担制度，将成本预算管理的各个指标下放到每个员工手中，使企业成本预算管理能够落实到企业日常经营管理的各个环节，提高实施的效果。企业各部门的日常经营活动应当以成本预算管理方案为依据进行，强调资金流和现金流的预算管理，严格地控制企业预算资金的使用情况，以保证企业收支平衡，降低企业的支付风险。在日常管理中，各个预算管理的执行部门都需保留完整的原始记录，在执行的过程中如出现异常状况，就应当立即查明原因并解决问题。企业财务部门还要不断细化核算工作，实行月度成本核算或者产品品种成本核算。
3.加强成本费用的日常管理
成本费用预算管理实施的过程中，各企业都需要结合自身经营状况，制定合理的成本费用预算管理措施。当前卓有成效的措施是实施凭证控制与制度控制。企业日常成本费用如果多大，将会影响企业资金的周转能力，严重的会阻碍企业可持续发展进程。因此，企业必须要建立严格且科学的报销审批制度和费用开支审计制度，才能更好的实现成本费用预算管理。
什么是成本费用决策?
== 什么是成本费用决策国宇等主编.现代企业理财[M].ISBN: 7-5308-1897-X/F275.天津科学技术出版社, 1995 == 成本费用决策是指就是为了实现 目标成本 ( 费用 )， 根据客观的可能性，在占有 成本费用 信息、 成本费用预测 和决策者经 验的基础上，借助于一定的方法进行计算和判断后，从各种形成 成本 费用的备选方案中选定一个最佳方案的行为。
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成本决策的成本决策的方法
成本决策的方法很多，因成本决策的内容及目的不同而采用的方法也不同，主要有总额分析法、差量损益分析法、相关成本分析法、成本无差别点法、线性规划法、边际分析法等。 总额分析法以利润作为最终的评价指标，按照销售收入-变动成本-固定成本的模式计算利润，由此决定方案取舍的一种决策方法。之所以称为总额分析法，是因为决策中涉及到的收入和成本是指各方案的总收入和总成本，这里的总成本通常不考虑它们与决策的关系，不需要区分相关成本与无关成本。这种方法一般通过编制总额分析表进行决策。
此法便于理解，但由于将一些与决策无关的成本也加以考虑，计算中容易出错，从而会导致决策的失误，因此决策中不常使用。 所谓差量是指两个不同方案的差异额。差量损益分析法是以差量损益作为最终的评价指标，由差量损益决定方案取舍的一种决策方法。计算的差量损益如果大于零，则前一方案优于后一方案，接受前一方案；如果差量损益小于零，则后一方案为优，舍弃前一方案。
差量损益这一概念常常与差量收入、差量成本两个概念密切相联。所谓差量收入是指两个不同备选方案预期相关收入的差异额；差量成本是指两个不同备选方案的预期相关成本之差；差量损益是指两个不同备选方案的预期相关损益之差。某方案的相关损益等于该方案的相关收入减去该方案的相关成本。可见决策中确定的差量收入。
差量成本以及差量损益必须坚持相关性原则，凡与决策无关的收入、成本、损益均应予以剔除。
差量损益的计算有两个途径，一是依据定义计算，二是用差量收入减去差量成本计算，决策中多采用后一方式计算求得。差量损益分析法适用于同时涉及成本和收入的两个不同方案的决策分析，常常通过编制差量损益分析表进行分析评价。
决策中须注意的问题是，如果决策中的相关成本只有变动成本，在这种情况下，可以直接比较两个不同方案的贡献边际，贡献边际最大者为最优方案。 相关成本分析法是以相关成本作为最终的评价指标，由相关成本决定方案取舍的一种决策方法。相关成本越小，说明企业所费成本越低，因此决策时应选择相关成本最低的方案为优选方案。
相关成本分析法适用于只涉及成本的方案决策，如果不同方案的收入相等，也可以视为此类问题的决策。这种方法可以通过编制相关成本分析表进行分析评价 成本无差别点法是以成本无差别点业务量作为最终的评价指标，根据成本无差别点所确定的业务量范围来决定方案取舍的一种决策方法。这种方法适用于只涉及成本，而且业务量未知的方案决策。
成本无差别业务量又称为成本分界点，是指两个不同备选方案总成本相等时的业务量。
如果业务量X的取值范围在0XX0时，则应选择固定成本较小的Y2方案；如果业务量在XX0的区域变动时，则应选择固定成本较大的Y1方案；如果X=X0，说明两方案的成本相同，决策中选用其中之一即可。
应用此法值得注意的是，如果备选方案超过两个以上方案进行决策时，应首先两两方案确定成本无差别点业务量，然后通过比较进行评价，比较时最好根据已知资料先做图，这样可以直观地进行判断，不容易失误，因为图中至少有一个成本无差别点业务量没有意义，通过做图，可以剔除不需用的点，在此基础上再进行综合判断分析 线性规划法是数学中的线性规划原理在成本决策中的应用，此法是依据所建立的约束条件及目标函数进行分析评价的一种决策方法。其目的在于利用有限的资源，解决具有线性关系的组合规划问题。基本程序如下：
确定约束条件。即确定反映各项资源限制情况的系列不等式。
确定目标函数。它是反映目标极大或极小的方程。
确定可能极值点。为满足约束条件的两方程的交点，常常通过图示进行只管反映。
进行决策。将可能极值点分别代入目标函数，使目标函数最优的极值点为最优方案。 实际经营中，企业为了不使生产中断，需保持一定的存货，这样某种存货就存在全年采购几次，每次采购多少的问题，即订货批量（Q）的决策问题。与订货批量相关的成本是订货成本和储存成本。
订货成本是指为取得购货订单而支付的成本。如支付的办公费、差旅费、电报电话费和邮费等。如果每次订货的成本为已知，全年该项存货的年需要量为确定值，则订货成本与订货批量的关系有如下公式：
年订货成本=某存货全年需要量÷订货批量×每次订货成本
储存成本是指为保持存货而发生的成本。如存货占用资金应计的利息，仓储人员工资、保险费及存货破损和变质的损失等。如果某种存货的单位年储存成本为已知，则储存成本与订货批量的关系有如下公式：
年储存成本=平均储存量×单位年储存成本
=订货批量÷2×单位年储存成本
订货成本与订货次数直接相连，而储存成本却与订货批量直接相连，由此决定订货成本与储存成本随订货批量的增减变化而呈相反方向变动，当每次订货的数量逐渐增测4，全年的订货次数将减少，这样订货成本也随之减少，而储存成本却随着订货数量的增加而增加；反之，当每次订货的数量逐渐减少时，全年的订货次数将增加，由此导致订货成本随之增加，但储存成本却随着订货数量的减少而减少。由于订货成本与储存成本的变动性质相反，因此就存在全年订货几次，每次订货多少最为合理的最佳订货批量的决策问题。所谓最佳订货批量是指使存货相关总成本最低时的订货批量。对于此类问题的决策可以采用边际分析法进行决策。
假设企业所购存货足以满足生产之需要，即不存在缺货现象；另外还假设存货能够集中到货，而不是陆续到货。在这种情况下，与订货批量有关的成本可以用公式表示。 成批生产企业通常存在全你那应分几批组织生产，每批应生产多少件产品最为经济合理的决策问题。这类问题的决策类似于最佳订货批量的决策，可以利用边际分析法进行决策。
最佳生产批量决策时考虑的相关成本有两个：调整准备成本和储存成本，至于生产过程中发生的直接材料、直接人工等成本，与此决策无关，不必考虑。调整准备成本是指每批产品投产前为做好准备工作而发生的成本。如产品生产前发生的调整机器、准备工具模具。清理现场、布置生产线等的成本支出。这类成本每次的发生额基本相等，它与生产数量没有直接联系，而与批次成正比，批次越多，调整准备成本就越高；反之，则越低。储存成本是指产品或零部件在储存过程中所发生的成本。如仓库及其设备的维修费、折旧费、保险费、保管人员工资、利息支出等。这类成本与批次的多少无直接联系，而与生产批量成上比变化，批量越大，储存成本就越高；反之，则越低。显然调整准备成本及储存成本随生产批量的变化而呈相反方向变动，生产批量越大，储存成本越高，但调整准备成本则越低。如果产品或零部件的全年生产量、每次调整准备成本、单位产品或者部件的年储存成本为已知，全年发生的调整准备成本和储存成本与每批生产批量Q的关系用公式表示。
由于调整准备成本与储存成本是性质相反的两类成本，因此存在最佳生产批量的决策问题。最佳生产批量是指与生产批量有关的全年调整准备成本和全年储存成本之和最低时的生产批量。
如果企业用同一生产设备轮换分批生产几种产品或零部件，在这种情况下，不能简单的套用上述公式来计算每种产品或零部件的生产批量，因为它们每批的最佳生产批量不尽相同，而批次却应保持一致。可以依据年调整准备成本和年储存成本之和最低原理来确定其共同的最佳生产批次，利用微分极值原理进行推导。 产品质量是产品的生命，产品质量好，则产品畅销；否则，质量差，则产品滞销。但过高且过剩的质量会使产品成本上升，从而导致企业的利润下降，因此存在产品最佳质量成本的决策问题。
质量成本包括预防成本、检验成本、内部质量损失成本和外部质量损失成本四项内容。所谓预防成本是指为保证产品质量达到一定水平而发生的各种费用。如新产品评审费、质量审核费、质量情报费和质量奖励费务所谓检验成本是指为评估和检察产品质量而发生的费用。如进货检验费、产品试验费、产品检查费等；所谓内部质量损失成本是指生产过程中因质量问题而发生的损失成本。如报废损失、返修损失、事故分析处理费等；所谓外部质量损失成本是指产品销售后，因产品质量不过关而发生的费用支出。如赔偿费用、退货损失、保修费用和折价损失等。
预防和检验成本随着产品质量的提高会上升，而内部和外部质量损失成本则随着产品质量的提高却明显下降，由于这两类成本性质相反，因此就存在最佳质量成本的决策。所谓最佳质量成本是指使得质量成本四项内容之和最低时的质量水平。
如果以F表示单位产品成本的内部质量损失，r表示合格品率，(1-r)表示废品率，则每件合格品负担的质量损失成本川的计算公式。
如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
铁路施工企业成本、费用管理办法
第一章 总则第一条 为了适应社会主义市场经济运行机制的新形势，加强铁路施工企业（以下简称企业）成本费用管理，降低消耗，提高经济效益，促进社会主义现代化建设，遵照《企业财务通则》、《企业会计准则》、新的行业财务、会计制度以及国家颁布的企业成本费用管理有关规定的精神，结合铁路施工生产经营的实际，制定本办法。第二条 本办法适用于铁路内部不同所有制、不同组织形式的各级施工企业及所属内部独立核算的施工单位和附属企业。
铁路其他行业企业所属的内部独立核算的施工单位可以比照或参照本办法。第三条 企业成本费用管理的基本任务是：通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映企业经营成果；不断降低成本费用，提高盈利水平，保护投资者权益。第四条 企业成本费用管理的主要内容是；建立、健全成本费用管理责任制；加强成本费用管理的基础工作；进行成本预测和决策，确定目标成本，编制成本费用计划；严格遵守成本和费用开支范围；实行严密的成本费用控制；按财务、会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本和费用；分析、考核成本、费用指标的完成情况。第五条 企业在成本费用管理中，必须贯彻执行国家的财经方针、政策，遵守财政法规和财经纪律。接受国家财政、审计、税务机关和上级主管部门的监督检查，逐步实行注册会计师的公正评价。第六条 企业生产过程中发生的全部耗费划分为制造成本和期间费用两部分，工程（产品）成本核算实行制造成本法，企业期间费用直接计入当期损益。第七条 企业应转换经营机制，增强效益观念。坚持收入按规定，支出按计划，核算按制度。依靠全体职工监督消耗，控制支出，把成本费用管理贯穿于施工、生产、经营全过程。第八条 大中型企业要建立以第一管理者为首和财务部门为主，有关部门相互配合的成本费用管理业务系统，并设置专门机构负责成本费用工作。小型企业和施工单位必须配备专职人员管理成本费用。第二章 成本开支范围第九条 工程成本分为直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。
间接成本是指企业各施工单位（工程段、队、项目经理部等，下同）为组织和管理工程所发生的全部支出。第十条 从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资性质的津贴和补贴，按规定标准计提的职工福利费、劳动保护费等，列入直接成本。第十一条 施工过程中实际消耗的构成工程实体或有助于工程形成的各种原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销和租赁费用，列入直接成本。第十二条 施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费，列入直接成本。第十三条 施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等，列入直接成本。
企业各种临时设施应根据使用年限和服务对象合理确定分摊办法，按季分期摊销。第十四条 施工单位为组织和管理工程施工所发生的下列费用列入间接成本：
一、管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴和补贴、按规定提取的职工福利费、劳动保护费；
二、行政管理用固定资产折旧费及修理费用；
三、物料消耗和低值易耗品摊销；
四、办公费、书报费、水电费、取暖费、差旅交通费、财产保险费、检验试验费、工程保修费、排污费、民工管理费、季节性和修理期间的停工、窝工损失及其他为组织和管理工程施工所发生的费用。第十五条 按国家规定列入工程概、预算的其他有关费用和经国家授权的主管部门审查批准的其他费用列入成本。第十六条 从事工业性生产、机械作业、运输作业人员的工资、奖金、工资性质的津贴和补贴、按规定提取的职工福利费、劳动保护费分别列入工业性生产、机械作业、运输作业的直接成本。第十七条 工业性生产过程中实际消耗的构成产品或有助于产品形成的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料的费用，列入工业性生产直接成本。
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